Процесът

От всички 48 администрации, включени в проекта, в първата вълна участваха: Областни администрации – Благоевград, Ловеч, Пазарджик, Перник и Пловдив; Общини – Благоевград, Бургас, Велико Търново, Перник и Родопи-Пловдив;НОИ, Столична РЗИ, Български институт по метрология, Регионални управления на образованието – София град и Пловдив; Областна дирекция Земеделие – Благоевград.

Процесът беше планиран и изпълнен прецизно, като в началото беше подготвен специален екип от консултанти, който да осъществи внедряването, подкрепен от Ресурсния център и екипа по проекта за внедряване на CAF. Разработен беше пълен набор от помощни материали за процеса на внедряване. Целият процес продължи  пет месеца, в които бяха проведени обучения по внедряването на определените екипи за самооценка, изготвени докладите за нея и планове с мерки за подобрение на самите администрации.

Първото обучение от 2,5 дни включваше въвеждаща част, която имаше за цел да представи най-общо модела CAF, неговата същност и начин на прилагане, ползите от прилагането и ролите на различните участници в процеса. В тази част бяха поканени ръководствата, ключови ръководители и експерти от съответните администрации и послужи за популяризиране на проекта и модела като цяло. Екипите за самооценка бяха добре подбрани, съставени от мотивирани ръководители и служители, представляващи възможно най-широко цялата организация.

Второто обучение с продължителност 1,5 дни беше посветено на процеса на приоритизиране на мерките за подобрение, като за целта бе приложена методиката за приоритизиране на ЕИПА, върху списъка с мерки за подобрение от Докладите за самооценка.

На екипите за самооценка бяха предоставени подробни указания и материали в подкрепа на всички стъпки от процеса, включително образци на заповед за сформиране на групата за самооценка, примерен план за действие, портфолио от доказателства, план за комуникация, доклад за самооценка и план с мерки за подобрение.

Почти всички администрации успяха да приключат в предвидения петмесечен период и представиха одобрените от съответните ръководства доклади за самооценка и планове с мерки за подобрение.

Основни изводи от докладите

Екипите за самооценка включваха от 5 до 9 служители в организациите, като представляваха различни отдели и дирекции, включваха както експерти, така и ръководители. Националният осигурителен институт, предвид големината и особеностите на своята структура, създаде две групи за самооценка от по 15 участници. Двете групи работиха независимо една от друга, прилагайки метода за самооценка, и достигнаха до идентични заключения, които накрая бяха обобщени в общ доклад.

Всички групи за самооценка са провеждали периодични срещи на екипите, като след индивидуалната фаза някои са провели по 4 срещи за постигане на консенсус относно заключенията, а други – по 15 срещи, като са разделили изпълнението на задачата на по-малки части. Разработването на план за работа и  стриктното му спазване се оказа от критична важност за своевременното и качественото изпълнение на задачата за внедряване на CAF. Важен елемент от процеса беше и комуникацията със заинтересованите страни, като за целта някои от администрациите разработиха и приложиха конкретен план за комуникация. Тези планове включваха периодични съобщения по различни канали за информиране на заинтересованите от процеса страни, срещи със служителите и други, което засили мотивацията за участие в самооценката.

Активното участие на всички членове на екипа за самооценка допринесе за качеството и пълнотата на докладите. В някои изолирани случаи един или двама членове на екипа се нагърбиха с цялата работа на групата, което не даде възможност на тези организации да получат качествена картина за своето състояние и съответно да направят добър план за действие. Там, където имаше реална ангажираност и подкрепа на висшето ръководство, се получиха значително по-добри резултати. Очаква се в тези организации освен добри доклади и планове с мерки и тяхното изпълнение да бъде на по-добро ниво. Успехът на процеса и ефектът от прилагането на CAFсилно зависят от ангажираността на ръководството.

В повечето доклади за самооценка основните силни страни и области за подобрение бяха подробно описани, като твърденията бяха илюстрирани с конкретни примери. Това подпомогна екипите по-лесно да формулират мерките за подобрение, а от там и да съставят план за подобрение, който наистина да адресира реалните проблеми на организацията. Броят на силните страни и областите за подобрение в докладите варира от 80 до 150, като силните страни навсякъде преобладават. Мерките за подобрение се движат в диапазона от 50 до 120. Разбира се големият брой мерки от доклада наложи те да бъдат предварително обобщени, преди да се пристъпи към приоритизирането им. В повечето случаи тези мерки можеха да се отнесат към една и съща стратегическа област, като представляваха стъпки в процеса на подобрение в съответната област.

В някои от докладите мерките бяха разписани по-скоро като пожелания, отколкото като SMART задачи. Това затрудни определянето на конкретни очаквани резултати и индикатори за измерването им. След подкрепа от страна на консултантите повечето такива слабости бяха преодолени.

Като цяло, при първата самооценка се установи, че екипите имат желанието да покажат, че тяхната организация е по-добра, отколкото е в действителност. Те поставиха по-високи стойности от матрицата за оценка в процеса на оценяване, но след обсъждане с консултантите се установи, че точките имат нужда от преразглеждане. Повечето от критериите и подкритериите от т.нар. благоприятстващи фактори следва да бъдат оценени в диапазона от 31 до 50 точки (ние правим това) и в по-редки случаи в диапазона 51 до 70 точки (ние правим проверка дали извършваме правилните неща по правилния начин). По отношение на критериите за резултати общата слабост е, че при липса на ясни цели и индикатори за измерването им не може да се получи пълна и реалистична картина за тях. Поради тази причина, повечето точки в областта на критериите, свързани с резултатите, бяха с по-ниски стойности.

Общи области за подобрение:

·         Необходимост от разработване или актуализиране на стратегическия план, мисията и визията. В някои организации има разработени стратегически документи, но не са стратегии за развитие на самите организации, а за съответните територии, чието изпълнение включва множество заинтересовани страни. Обикновено разработването на тези документи не включва участието на хора от организацията и те рядко се идентифицират с целите в тях.

·         Липсва политика за социална отговорност.

·         Не се идентифицират заинтересованите страни, липсва цялостен процес на управление на взаимодействието с тях. Там, където го има, взаимодействието е спорадично, инициирано отвън и не се използва като ресурс за подобряване изпълнението на самата организация и повишаване на удовлетворението на нейните клиенти.

·         Там, където има проучване на удовлетворението на гражданите/потребителите на услуги, то е инцидентно, данните не дават информация за техните нужди, което пък не води до усъвършенстването на процесите.

·         Почти никъде не се изследва удовлетворението на служителите.

·         Липсват актуални стратегии за управление на хората, а там, където ги има, те не са в съответствие със стратегията на организацията.

·         Политиката за управление на хората не включва определяне и удовлетворяване на бъдещите им потребности, с оглед нуждите на организацията и амбициите за нейното развитие.

·         Там, където има стратегии за развитие на организацията, няма надеждни индикатори за измерване на напредъка при постигането на целите.

·         Като цяло има затруднение в определянето на цели и индикатори за измерване, както и прилагане на системи за проследяване на изпълнението.

·          В повечето от администрациите бе установена необходимост от подобряване както на вътрешната, така и на външната комуникация.

Набелязани стратегически мерки

·          Управление на хората в организацията

Почти всички организации формулираха мерки, свързани с  управлението на хората в организацията. В хода на самооценката почти всички екипи за самооценка направиха изследване на удовлетвореността им по предоставена от ИПА анкета. Това улесни екипите в определяне на нивата на удовлетворение в различните области на измерването и в набелязването на конкретни мерки за подобрение. Всички организации заложиха провеждането на ежегодно проучване като необходимо условие в подобряването на процеса на управление на хората и повишаване на тяхната мотивация. Това ще постави основите на измерване на различните области на удовлетворение и ще подобри процеса на управление на хората.

·          Стратегическо планиране

Повечето администрации оценяват нуждата от актуализиране на стратегическите документи и привеждането на процесите и структурите си в съответствие с целите. Те планират да направят преглед на мисията, визията и целите си, както и да актуализират индикаторите за измерване на изпълнението им. Същевременно планират да въведат мерки за проследяване и контрол на изпълнението им.

·          Управление на заинтересованите страни и клиентите/потребителите на услуги

Администрации предвиждат идентифицирането на заинтересованите страни и планиране и управление на взаимодействието си с тях. Въпреки, че някои от тях проучват удовлетворението на своите клиенти, те оцениха необходимостта от периодичното проучване и на техните нужди, и привличането им като партньор в процеса на усъвършенстване на услугите.

·          Социална отговорност

Тъй като социалната отговорност е един от осемте принципа на цялостното управление на качеството, а при повечето от администрации се установи липса на системен подход и мерки за това, то  една от стратегическите теми бе допълване на стратегията с цели и мерки за социална отговорност.

Основни изводи от плановете с мерки за подобрение

Организациите набелязаха в своите планове за подобрение от 5 до 15 мерки с бърз ефект на подобрение (със срок на изпълнение до три месеца)и също толкова стратегически мерки (със срок до две години). Общият извод, който можем да направим, че администрациите се затрудняват при формулирането на SMART цели, дейности и задачи, както и при определянето на индикатори за измерването им. Освен планирането на различните нива като област може да се дефинира и установяване на процес на проследяване на изпълнението. В този смисъл стъпките от Цикъла на Деминг – Планирай-Направи-Провери-Действай все още не се спазват при управлението на процесите и на организациите. Най-често констатираната грешка е, че планираме и изпълняваме дейността, но без ясни цели и индикатори за измерване и без измерване и промяна, там където се установи отклонение от целта. 

Заключение:

Първият цикъл от внедряване на CAF в 16 администрации по проекта доказа потенциала на инструмента, мотивира участниците в процеса и направи диагностика и план за подобрение на тези организации. Този първи опит показа какво правим добре и какво трябва да подобряваме в процеса на внедряване на CAF. Анализирането на този етап ще ни позволи да усъвършенстваме процеса и да планираме обучения за администрациите в областите, нуждаещи се от подобрение. Първите 16 администрации ще получат и доклади с обратна връзка, както и възможност да получат сертификат „Eфективен CAF потребител“ след изтичане на период от шест месеца от разработването на плана с мерки за подобрение. Така те ще имат още една допълнителна полза от участието си в проекта, а процесът на внедряване на CAF в българската администрация ще направи една стъпка напред.

Галина Мутафчийска,

CAF ресурсен център България

Ангел Петров, НОИ                                Десислава Славчева, РЗИ София

Ваня Събчева, ОА Ловеч                       Георги Терзийски, ОУ, Ловеч

Николай Бочуков, община Благоевград  Светлан Карталов, ОА Пазарджик

Галина Мутафчийска, CAF ресурсен център България, ИПА