Предисторията или защо става необходимо да се внедрява CAF в сектор образование?

С подписването на Декларацията от Болоня 2010 г., образователните министри на страните членки в Европейския съюз дават заявка за своята ангажираност с „Насърчаване на европейското сътрудничество при осигуряване на качеството с оглед развитието на съпоставими критерии и методологии”. Тази декларация продължава осъществяването на заявеното намерение през 2005 г. чрез Декларация от Берген „За създаване на област на европейско висше образование, което се основава на принципите на качеството и прозрачността”. За изпълнение на тези намерения специален екип, включващ национални CAF кореспонденти и експерти от сектор образование, създават версията на CAF модела, предназначена за всички представители на сектора, занимаващ се с образование и обучение.

През 2010 г. е одобрена версията на Модела CAF за организации, работещи в сферата на образованието и обучението. От този момент бързо се увеличава броят на организациите от този сектор, които прилагат CAF, и към края на 2014 г., те са повече от ¼  от всички организации, които са внедрили и използват този инструмент (над 1000 от общо 4000). Европейският институт по публична администрация е провел изследване относно прилагането на модела в сектор образование и представя резултатите на 6-тата среща на представителите на организациите, прилагащи CAF, през м. ноември 2014 г. в Рим, Италия. Целта на изследването е да идентифицира влиянието на самооценката чрез Модела CAF върху изпълнението на организациите в сектор образование и прави изводи, които са приложими от целия публичен сектор. 

Изследване на Европейския CAF ресурсен център в партньорство с Италианския ресурсен център за прилагане на модела в областта на образованието

 

В публикуваното в началото на 2015 г. изследване, проведено под ръководството на Европейския институт по публична администрация (EIPA) в партньорство с Италианския ресурсен център по CAF, се представят практиките и постиженията при прилагането на CAF в сферата на образованието в 12 учебни заведения в 5 страни членки на ЕС – Белгия, Италия, Норвегия, Португалия и Словакия. Особено широко е приложен моделът в Италия. Методологията на изследването включва онлайн анкета (изпратена до 700 организации от сектор образование, прилагащи CAF) и полуструктурирано интервю сред 12 училища. Целта е да се установи какви промени са настъпили в резултат на прилагането на CAF и какъв е ефектът от самооценката чрез CAF.

Докладът от изследването представя всички прозрения, направени от прилагащите CAF, постигнатите резултатите и въздействие, и в третата си част разкрива постиженията чрез разказаните реални истории на 12-те училища. Представени са извършените промени  и ползите в резултат от прилагането на CAF, включително приложените мерки за усъвършенстване и ефектът от тях. Големината на училищата и броят на учещите в тях са различни, като в изследването са включени от детски градини и начално училище до университети. Накрая са обобщени основните изводи и научените уроци.

Изследването показва, че все още около ¼ от учебните заведения прилагат класическия модел на CAF (а не специалния вариант за образованието), което доказва, че той работи отлично. Най-широко се прилага инструментът в Италия (над 70% от всички изследвани), като най-голям е процентът на средните училища, които го използват – над 35 %. Съществено е  да се отбележи, че важен фактор за успеха и широкото прилагане на Модела в сектор образование в Италия е наличието на Стратегия за CAF в сектор образование. Мащабното внедряване в Италия е подкрепено с финансиране от Европейските структурни фондове през периода 2007 – 2013 г.

В изследването са установени различни практики на прилагането на модела по отношение на обхвата и периодичността. За разглеждания период някои от образователните институции са направили една самооценка, а други – 4, едни – за цялата организация, а други – за част от нея.

Изследването отделя голямо внимание за установяване на мотивите за прилагане на инструмента CAF. Най-значимите от тях са „Желанието на ръководството да повиши качеството на институцията”, „Включване на учителите и персонала в управлението”, „Засилване на капацитета за учене”, „Повишаване на професионалните стандарти” и др. Ролята на ръководителите за усъвършенстване на организацията и повишаване на нейното изпълнение е от най-голямо значение. Внедряването на CAF вдъхновява организациите да прилагат и други управленски инструменти, за използване на допълнителни средства за цялостното управление на качеството като: изследвания на удовлетвореността; бенчмаркинг; стратегическо управление; управление на проекти; управление на риска и др.

Кои са най-често предприеманите мерки след приключване на самооценката?

·         Идентифициране, управление и усъвършенстване на процесите;

·         Управление на информацията и знанието;

·         Управление и непрекъснато усъвършенстване на процесите;

·         Предоставяне на насоки на институциите чрез развитие на техните мисия, визия и ценности;

·         Планиране, изпълнение и преглед на иновациите и промяната;

·         Развиване и предоставяне на услугите, ориентирани към нуждите на обучаемите и заинтересованите страни;

·         Развиване на стратегии и планиране на база събраната информация и т.н.

 

Поради холистичния характер на модела, след извършването на самооценката не само се получава пълната  картина за организацията, но могат да се проследят причинно-следствените връзки между отделните й елементи. Това дава възможност чрез малка промяна в един от факторите и при използването на незначителен ресурс, да се постигне значим, видим резултат, дължащ се на синергията, получена от правилното взаимодействие на отделните елементи на системата.

Голяма част от институциите (74%) твърдят, че измерват удовлетворението на клиентите си и че след прилагането на CAF то се е повишило от 63,7 на 70,3%. Вътрешните индикатори на изпълнението, насочено към клиентите, след прилагането на CAF са отбелязали средно  повишение от 10%. След прилагането на CAF организациите бележат значително подобрение в показатели като достъпност, включване на обучаваните и заинтересованите страни, както и при  прозрачност на институциите.

По отношение на резултатите за хората в организациите са изследвани индикатори като компетентност на персонала, включване на служителите в процесите на управление и усъвършенстване и цялостното отношение и възприятие на институцията от нейните служители. Над половината от организациите измерват тези показатели и след прилагането на CAF  са установили от 6 до 10% увеличение на стойностите.

Мисията на образователните и обучаващите институции е насочена към постигане на удовлетвореност на обществото и социалната група, за която са предназначени техните услуги, но освен конкретната си мисия, тези институции са отговорни за устойчивото развитие на икономическите, социални и екологични аспекти на обществото като цяло, както на местно и регионално, така и на национално и международно ниво. Тук подлежи на измерване приносът на организациите към качеството на живот, опазване на околната среда и глобалните ресурси, равнопоставеност при наемането на служители, принос към развитието на местната общност и т.н. Социалната отговорност следва да бъде неразделна част от стратегията на институцията. Резултатите, измерващи социалната отговорност на организациите, като: подобряване на репутацията и имиджа пред гражданите, способността за привличане и задържане на служителите, за поддържане на високо ниво на мотивацията им, за поддържане на добри отношения със заинтересованите страни също значително се повишава (средно със 7%).

По отношение на ключовите си резултати организациите измерват изпълнението спрямо целите и ефикасността. Повечето от тях измерват само преките си резултати от дейността, но не и ефекта от тях. Ключовите индикатори за изпълнението също бележат ръст от 2 до 6% след използването на CAF.

По отношение на ефикасността учудващо голям е процентът на институциите (над 50%), които не измерват показатели като подобрения и усъвършенствания на продукти и услуги, ефикасно използване на вътрешните ресурси, ефективност на партньорствата. За онези институции, които измерват тези показатели, отново е измерен ръст след внедряването на CAF с около 6%.

Добри практики, идентифицирани в резултат от прилагането на CAF

·         Висшето ръководство взема решение за включване в проект за внедряване на CAF;

·         Докладите от самооценките са публични документи;

·         Съставят карта на качеството или политика по качеството;

·         Разработват Стратегии за корпоративна социална отговорност и се включват активно в проекти на общността като заинтересована страна;

·         Хората от организациите лесно усвояват новите принципи и активно се включват в работата по усъвършенстване на училищата. Te започват да виждат по-ясно връзката между отделните звена в институцията и приноса им за постигането на общите цели, започват да разбират връзката между измерването и действията по усъвършенстване, което води до преодоляване на проблеми в миналото. Това променя организационната култура. В крайна сметка цялостният ефект от усилието води до по-добри резултати за клиентите и до тяхната удовлетвореност.

 

Някои резултати не са видими веднага след първия цикъл на самооценка, но след прилагането на втора самооценка вече има видими резултати като:

·         Идентифицирани са вътрешните и външните заинтересовани страни и партньорите;

·         Планират се SMART цели на всички нива в организациите;

·         За всички дейности се прилага цикълът на Деминг: Планирай-Направи-Провери-Действай;

·         Процесите са идентифицирани;

·         Служителите и заинтересованите страни са включени в процеса по управление на качеството. Служителите са преки участници в измерването и интерпретирането на резултатите. Измерването вече не се възприема като процес, „спуснат отгоре”;

·         Установена е добра комуникация с партньорите и заинтересованите страни;

·         При оценката на резултатите се прави пряка връзка между възприетите процеси и прилаганите подходи и резултатите. Измерването вече не се възприема като финал на процеса, а като неразделна част от него и начало на развитието и усъвършенстването;

·         Организацията не се възприема като основана на задачи, а като основана на резултати и ефекти (въздействия) от тях;

·         Промените вече не са на база импровизирани решения, а се основават на планиране, извършване, комуникиране и измерване на всички измерения на промяната;

·         Трансформация на организацията от такава, ориентирана към решаването на проблема, към такава, която търси корена на проблема и го решава;

·         Културата на измерване в организацията се променя – подходът става цялостен (холистичен), от резултати към мерки за подобрение. Измерването вече има директна връзка с процесите на планиране в организацията и са тясно свързани с мисията и с факторите, които гарантират ефикасността на процеса по предоставяне на услуги и добавената стойност за обществото.

 

 

Заключение. Работи ли CAF?

Внедряването на модела CAF при всички публични организации, участвали в изследването, е станало в сложна и променяща се среда. В повечето от случаите натискът за внедряване идва от вън или от висшето ръководство. Прилагането на CAF ускорява развитието и дава начало на процеси и проекти за усъвършенстване, които са фокусирани върху изпълнението на мисията и целите на организациите. Всички измерени резултати след самооценките и осъществяването на мерките за усъвършенстване след това разкриват ръст от 4 до 10%. Подходът и добрите резултати от прилагането на CAF в институциите от образователния сектор може да бъде използван и от образователните институции в България за повишаване на тяхната ефективност и ефикасност.

 

Галина Мутафчийска

ИПА